マネジメントにおける「コアコンピタンス」
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マネジメント理論について紹介します。
マネジメントにおける「コアコンピタンス」という意味は企業活動において中核、つまり「コアとなる強み」を意味します。
競合他社が真似のできない技術だったり、成功を圧倒するシェアを誇る商品だったりがこれらに該当します。
このため非常に市場の大きなものからニッチな市場までこの言葉は用いられていて、これを持っているとビジネスでは非常に強くなります。
例えば医薬品の両機の場合新薬の開発が成功すれば、その医薬品は他の会社には存在せず、すぐには真似することができません。
研究開発に時間とコストはかかるものの、開発さえしてしまえば、ほかの強豪は存在しないため非常に高い収益を得ることが可能になります。
各製薬メーカーが新薬の開発のための研究に投資しているのは、これらが背景にあるからです。
新しい市場ができると、スピード感をもって進めようとするのはシェアを高めるためです。
シェアが非常に高くなるとほかの競合を寄せ付けにくくするため、このような視点からもコアコンピタンスが用いられます。
もし圧倒的シェアであれば、その市場で収益を高められるからです。
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ナッジ理論のデフォルトはマネジメントに役立つ
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現実との乖離が指摘される経済学において、行動経済学はそのギャップを埋める研究成果が数多くあります。その中でも特に注目をされているのがナッジ理論です。
ナッジ理論はシカゴ大学のリチャード・セイラー教授が提唱した理論で、同教授はこの理論でノーベル経済学賞を受賞しました。
ナッジは肘で軽く突いて注意を促すという意味です。
ナッジ理論は組織マネジメントの分野に応用できる点が多くあります。
日本でもそれを提供するプログラムが数多くあり、FINDCAMPSという標語で整理されることも多いです。
これはFeedbackやincentivesなどの頭文字をつなげたもので、Dの部分がデフォルトを表します。
金融の分野では、デフォルトは債務不履行を意味しますが、ここでは初期値の意味なります。人に変更されずに最初から設定されている値が初期値です。
マネジメントにおいては、初期値の設定を工夫することで人の選択に一定のバイアスを掛けることが可能になるのです。
たとえば規約に同意する人はチェックしてください、と規約に同意しない人はチェックしてください、では最終的な同意者の数に大きな違いが出るということです。
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プロジェクト管理に欠かせないフェーズはマネジメントに必須
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人材マネジメント用語の一つでもあるフェーズ、これは30～40代のマネジメント層をはじめアッパークラスの管理職などの人々は意味はもちろんのこと、ビジネスの中でどのように活用すべきかを的確に判断して実行に移すなどが求められるものです。
一般的に、フェーズは段階や局面、側面や様相、段階的に行うなどの意味で利用されるワードになりますが、現象や活動、計画や事業などにおいて時系列もしくは状況の変化に応じてそれを区切り、局面を迎えたときにフェーズのワードが使われることも少なくありません。
マネジメントの中では、第一フェーズや第二などのように段階的に利用されることが多い言葉ではあるけれども、プロジェクト管理の中で使われることが多く、プロジェクトそのものをいくつかの工程にわけるときに利用されます。
工程を分けることは作業効率の向上やその工程内での各スタッフの役割を明確にする、段階ごとに目標に向かい業務が遂行されているのか否かの検証にも役立てることができるわけです。
そのため、プロジェクトそのものを段階的に分けることは様々なメリットがあることがわかるのではないでしょうか。
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経営マネジメントにおけるブラッシュアップ理論とは
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売り上げが伸びない、利益が生まれないなどは、どこの企業においても見られる経営マネジメント上の問題と言えるでしょう。
こうした状況に陥った場合には、改善や見直しが大事になってきます。
企画立案自体を見直し、より一層磨きをかける、製造工程を改善し効率化と製品の性能をさらに向上させるといったことが企業において大事になります。
このように既存のシステムや固定概念を見直し、さらに研鑽や磨きをかけていくことやそれに伴うミーティングや研究開発などをブラッシュアップと呼びます。
これはサービスや製品、企画や立案だけにみることができるものではなく、雇用している人材にも求められる理論です。
例えば社内研修や昇進試験などもブラッシュアップの一つととらえることができるんです。
自身のスキルや能力をより一層磨きスペシャリストになったり、仕事に活かせる新たな国家試験に挑戦することもブラッシュアップなんです。
社員の向上心や競争原理は、企業の売り上げなどのも大きく直結するものであり企業はそれらに力を入れるべきなのです。
ブラッシュアップ理論は企業のマネジメントや経営で、このように様々な場面で見ることができるのです。
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ヒューリスティックマネジメント理論について
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経験や直感的に判断することで、自分の行動が正解に導かれることがあります。
あるステレオタイプの人に営業を持ちかけたとき、多くの仕入れをしてくれ売り上げが伸びた経験があったとします。
すると再び同じようなステレオタイプの人に遭遇した特に、前の経験からこの人ならまた多くの仕入れをしてくれて自分の売り上げにつながると確信をもち同じ営業を仕掛けるなどがそれにあたります。
実際に売り上げに繋がれば、自分の経験や直感からの判断が正解に導かれたことになります。
これをヒューリスティック理論と呼ぶものです。
長年の経験、社内でのベテランと呼ばれる人はこうした感覚が研ぎ澄まされて売り上げや利益に結び付くことも多々あります。
しかし、経験が浅かったり勤続年数が浅いと正確性を欠き、裏目に出ることもありリスクが高いこともあります。
企業のマネジメントにおいて時と場合によってはヒューリスティックな感覚を持つことも大事でしょう。
だが現代では理論や分析、確固たる根拠に基づいてマーケティングや戦略を建てることの方が大事であるとされているのです。
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部門化による経営マネジメントの理論
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組織の経営においては、その規模が大きくなると多くの人員が関わることとなり、意思決定の速度などが遅くなってきてしまいます。
組織運営を行う際に大切なことは、さまざまな状況に対しいち早く適切な処置をとるということです。
また日常の業務などについても、できるだけ早い期間で決済などを行うということが大切になってきます。
そのような際に用いられるのが、部門化によるマネジメントです。
この背景となるのは、個別的な判断の核の部分については少人数の専門的なグループによって決定される方が時間も短く、適切であるということの理論的ベースによります。
大きな組織全体での合意を得るというようなやり方についてはかなりの時間がかかるということで、会社などの上などにおいては部門化によるマネジメントというものが最適と言えます。
この様な事を反映した組織構造としては、部門としていくつかの少人数グループを作り、それを束ねて包括的な部門を使うというような組織編成を行います。
その様な組織を作ることによって、まず核となる部分を担う部門が基本的な事項を決定し、関連する他部門との調整を行った後に最終的な結論を得るというような方法をとります。
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長期利潤はマネジメントをする上で重要なポイント
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企業のマネジメントで重要視されるポイントはいくつもあり、その一つとして長期利潤があります。
しかし、最近は短期的な視点でマネジメントされることが多いのが現状です。
例えば一時的な株価の上昇があるが、それは企業の成長とはあまり繋がってこないので評価することができません。
企業が本来行うべきことは、長中期的な視点で経営をすることにより、長期利潤を追求することです。
それを実現するためには企業理念や目標、経営戦略などを具体的に決めることが大事になります。
いくら長期利潤を目標にしていても、そのための設計がなければ実現が難しいのは当然です。
一時的な株価の上昇の要因は、長期投資をしてくれる投資家が少ないことが大きい。
長期投資をしてもらうためにはどうするべきか、企業がしっかり考える必要があります。
企業のビジョンを明確にし、グローバル展開など成長が期待できることをアピールすることが重要です。
株をすぐに手放している投資家が多いということは、企業の成長を期待されていないことを認識しなければいけません。
長期利潤の追求は、優れた企業になるために不可欠な要素です。
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