内発的動機付けのマネジメント理論
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マネジメント理論について紹介します。
内発的動機付けは、本人の内面から出る興味や関心などを意欲に動機づけすることができる状態のことを指します。
マネジメントとして活用することができたら、社員が仕事に対するモチベーションが向上するので、その結果生産性が上がります。
そもそも動機づけとは人に行動を起こさせて維持させる心理的な過程を意味します。
内発的動機付けとは外的要因に左右されることなく、仕事のやりがいなどを感じることができることになります。
ビジネスの場での内発的動機付けの実践例は、上司が指示を出してその指示に従って業務をするのではなく、業務の方向性が決まったら進行の仕方を部下に任せるようにすると部下の意思で決定することができる権限が出てくるので、おのずと行動する意欲がわきやすくなります。
社員のキャリアビジョンから逆算して5年後・3年後・半年後にどのようなことをやっていきたいかヒアリングして、面談をおこなっている大企業もあります。
目標を設定することで、社員の意欲にアプローチすることができるのです。
上司は多角的な目線でアドバイスをすることが大切になります。
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VUCAマネジメント理論について
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マネジメント理論について紹介します。
現在、世界中は今後の情勢や経済の予測が非常に難しい状況になっています。
それは思いもしなかった未知のウイルスによって世界中が同時期に脅威にさらされているからです。
まさに今のこの状況をVUCAの時代ということが出来るでしょう。
ではVUCAとは一体何か？それはVolatility変動性、Uncertainty不確実性、Complexity複雑性、Ambiguity曖昧性の頭文字をとったマネジメント理論を指します。
具体的な例をあげると、コロナウイルスにより未来を誰もが予測するのが難しい不確実な社会に突入し、価値観や既成概念が覆される変動性の社会になりました。
いままでのマネジメントや営業戦略では売り上げを伸ばせないなど不確実性があり、過去の実績に基づいたやり方では成功しない曖昧な時代になりました。
こうした中では個人個人がVUCA理論に基づく理論で、問題解決に即座に対応位できる力や企業や組織にとらわれない、自力で生き抜く力を養う必要があります。
実際にVUCA理論に基づいて行動変容し、フリーランスや在宅での起業によってコロナ禍でも大成功を収めている人もいます。
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ダイアローグマネジメント理論とは
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ダイアローグとはお互いを理解するためにフィンランドで生まれたコミュニケーション手法のことです。
普段しているような会話ではなく、双方の話を認め合い尊重しながら、話し合う中で次の行動や解決策を見つける、新たな議題や問題点を発見するなど建設的なコミュニケーションのことを指します。
よく使われるのは人材育成や学校教育などです。
意見し合い最終的に自分の意見を通し、結論を出すディスカッションとは全く異なります。
全員の意見や体験を共有し合う事で自分にはない新たな価値を発見し吸収します。
それが今までにはない行動や考えに結び付けるのがダイアローグです。
自分の既成概念を省き、新しい価値、行動方法を見つけることできます。
お互いを認め合い、その意見を尊重し合い様々な知識を受け入れるので、チーム全体の団結力やスキルも増します。
日本の大手企業ではホンダの「ホンダ流ワイガヤ」や京セラの「コンパ」がその実例です。
結果として様々な視点からの意見を取り入れ、既成概念にとらわれない新しい価値や考え、マネジメントを生み出しています。
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異動マネジメント「ジョブ・ローテーション」が注目されている理由
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マネジメント理論について紹介します。
ジョブ・ローテーションとは、社員の能力開発を目的として人材育成計画に基づいて行われる戦略的な異動マネジメントのことです。
ジョブ・ローテーションが行われる大きな目的は、適材適所の判断がしやすくなること、社員間の交流が盛んに行われるようになり、他部署との連携がよりスムーズになることが挙げられます。
特に新入社員の場合、適正を見抜くのが難しいケースがあります。
複数の業務を経験することで、それぞれの強みや弱みが明確になり、適切な場所に人員を配置することが可能となります。
適材適所に人員配置ができるようになると生産性や利益の向上に繋げることができます。
また、プロジェクトの成果をあげるために他部署との連携が必要になることがあります。
プロジェクトが始まるときに集められたメンバーが普段関わりがない人ばかりでは関係を構築するところからはじめなくてはなりませんが、ジョブ・ローテーションが行われていると異動者が橋渡し役となることができます。
社員間の交流が活発になっている方がプロジェクトの成果があがりやすくなります。
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ファミリービジネスの次なる課題
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マネジメント理論について紹介します。
従来ファミリービジネスは遅れた存在であり、やがて消滅されるなど予測されていましたが、世界的に見るとファミリービジネスは極めて長寿なもの業績も優れているなども分かりました。
このビジネスモデルの研究は主に欧米を中心に行われているもので、日本の中には大手自動車メーカーなどが代表的なものです。
従来自動車メーカーの中心となるのは創業者家族であり、時代とともにその家族は創業とは全く関係ない位置づけになっているのが特徴です。
ただし、経営者層には少なからず創業家のメンバーが存在しているなど、ファミリービジネスは日本の中でも存在していることが分かります。
そしてファミリービジネスの次なる課題は経営戦略、戦略的マネジメントの導入に関する研究は多くあるといいます。
長期にわたり永続しているファミリー企業には、固有の特徴的な戦略があり大きく分けると5種類の戦略に分類されます。
ブランドやクラフトマン、卓越したオペレーションやイノベーション、そしてディールメーカの5種類の戦略があるわけです。
日本の自動車メーカーにこれらを当てはめることで、ファミリービジネスがどのようなものであるのか分かるのではないでしょうか。
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ダンキン・ドーナツの創設者ウィリアム・ローゼンバーグ氏が成功した背景とは
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経営哲学について紹介します。
ダンキン・ドーナツは現在世界36カ国で店舗を展開している企業であり、また日本でよく目にするミスタードーナツはこのダンキン・ドーナツの経営手法を真似て成功した企業で有名です。
実際に米国ではミスタードーナツの事業権をダンキン・ドーナツが買収すると言う事態になっており、事実上米国での事業展開を支援する形となっているのが特徴です。
本来では自らの事業方針を真似て急成長した企業を排除すると言う傾向が多いのですが、ダンキン・ドーナツはこれを積極的に受け入れ、双方がwin-winの関係になる選択肢を選んでいることも特徴的となっています。
この方針は、創設者であるウィリアム・ローゼンバーグ氏の経営哲学が生きているものと考えられる面が少なくありません。
ウィリアム氏は「1度も間違ったことのない人はいないだろう。いるとすれば、それは何も挑戦しなかった人だ。」と言う言葉を残しています。
これは何事にも果敢に挑戦する企業の体質にも現れており、ライバルとwin-winの関係を結ぶと言う一般的には考えられない方法で成功を収めたこの会社の実績にもつながっているのが特徴です。
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ビジネス用語における「ボトルネック」
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ビジネス用語について紹介します。
ビジネスにおける「ボトルネック」とは、作業工程において処理能力や要領などが一番低い部分のことを指します。
もともとはワインボトルで利用されていて、瓶の首にあたる部分が一番細いためそう呼ばれてきました。
砂時計をイメージすれば分かりますが、砂が下に降りるとき一番小さい部分で引っかかってそこから落ちていきます。
もし、この部分が細ければそれだけ流れる砂は少なくなり時間がかかります。
逆にほかの部分と同じ太さであれば、あっという間に落ちることでしょう。
つまりビジネスにおいて引っかかっている「ボトルネック」を取り除けば、業務はスムーズになると言えます。
具体例としては最近では電子印鑑が広がりを見せ始めていますが、これも人が書面に捺印するという業務をデジタル化することでスムーズに業務が進むことを実現するものです。
仮にボタン一つで押印ができれば、印影が擦れたりすることもありません。
最近ではDX（デジタルトランスフォーメーション）という言葉が出てきていますが、これは今までの慣習をデジタルで丸ごと効率化する仕組みなのです。
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